首先，我们的经营计划会被打乱。在过去直营体系内，线下销售占比高达90%以上。最直接的影响是春季货品动销成难题，夏季货品不确定什么时候可以投入生产。现金流会是一个非常大的难题，处于一个骤然停止的状态。

极大的不确定性——不确定下一步会发生什么，不知道要做怎么样的行动。

在我看来，服装企业面临的困境是同样的——门店闭店、货品积压、动销难和现金流难题。

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关键动作是快速调整整体部署。在第一时间，我们都不确定疫情会发展到什么程度，也不确定会持续多久。我们快速调整部署，将2020年原有计划当中几个大的支出项变为待定项目。

其次，公司重点策略调整。 在过去，我们品牌处在高速成长期，销售收入主要以线下门店为主，并没有把线上销售作为一级项目。在当下，我们决定把线上化作为当前最重要的项目来去思考、去部署。

第三， H’S是一个非常有温度的品牌。面对疫情，董事长刘华总在2月4号就给全员发了家书，集团给全员伙伴购买了保险，这个暖心之举给团队很大的感动和激发。我们更多的还是考虑全员安全问题，保障员工的安全为首要。

柳成总一直关注数字化发展，我们EZR CRM系统是18年年底上线的。作为一个轻中淑设计师品牌，我们非常需要VIP积累，在18年时，我们对这个事情有很明确的认知。

两年前，我们就开始了会员数字化、在线化改造，并做好了原始会员资产积累以及会员经营，对我们来讲是一个很重要的节点。

在19年，我们上线EZR小程序。这两年H’S处于高速发展，我们更多精力是在扶持、帮助线下门店经营。H’S微商城，过去一直是把它作为品牌窗口，并没有作为业绩输出的重要渠道。

也正是因为我们前期做足了数字化建设，所以当我们要动起来时，就明显会走的从容些，走在前面一些。从CRM经营，再到微商城建立，我们前期已经做好了数字化积累。

在今天来看，数字化不仅仅是一个辅助，而是一个完全可以让业绩逆袭的工具。

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疫情期间，H’S释放的最关键数字化能力就是分销。

首先，我们团队达成一个共识，未来团队要走向哪里？未来我们一定是要走向多场景的销售模式，不再是单一的销售模式。

其次，在实际运作上我们进行了多种尝试。

第一阶段，我们快速基于门店社群，针对秋冬库存做传统的门店社群秒杀。但发现会存在一些问题：第一，原本店铺有VIP的可以去做，原本店铺积累弱的，是做不了的。第二，社群会有一个账目跟资金问题，门店都是个人转账，再和财务对账，工作效率非常低。第三，对消费者而言存在资金风险。而且还会出现很多退单，因为员工不确定即时库存会卖超。

于是，我们思考分销会不会是一种完美的解决方案，既解决员工在线卖货难题，又解决库存问题，还解决财务问题。

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第一款分销产品很重要。

除非你是超级爆品，否则客人就会面临没有试穿过不知道合不合适，不确定尺码等难题。

基于这三个点，我们策划了第一个非常成功的分销产品——星球卡。这对于我们在后期推进微商城、推进分销、推进全员重视是非常大的一个转折点。

在2月10号，我们决定上分销，嫁接系统，做企划方案，3天时间，我们在情人节推出第一款分销产品星球卡，差不多4天时间，带给我们超百万现金流和后续约500万价值转化。

还有一个重要数字——购卡用户中有24%新会员，这对我们而言是巨大的财富。 我们在推星球卡，包括后面四档活动，都必须注册会员才可享受福利，加上导购扩散以及客户扩散，拥有24%的新用户对我来讲是比做几百万都开心的事。

我觉得做事没有好坏，但前提是你为什么做这件事，真正想带给客人以及带给我的团队的是什么？

为什么这件事可以做成？我觉得有几个因素：

第二款分销产品，我们推鞋包，也很成功。

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