零售行业竞争日益加剧，不创新，相当于“等死”；创新，有可能是“找死”。这种局面如何打破？有一个途径——品牌需要 “成功创新”。

这次，我们开启“品牌说”，带你走进已取得肉眼可见成果的零售品牌，读懂在零售进化这条路上踩过的坑、淌过的河、走过的路。

6月，驿氪EZR携诸多零售从业者深度探访了“中国十大名牌童装品牌”—小猪班纳。

作为24年老牌童装品牌，历时一年多的时间完成新零售改造，它是如何做到的？

新零售到底对小猪而言到底意味着什么？是趋势、未来、机遇？

阿里、腾讯平台站队，品牌该如何选择？

操刀新零售，组织化落地如何去考虑、执行？

到底什么才能让未来品牌盈利能力无可匹敌？

EZR和零售品牌操盘手一起走进小猪班纳，由小猪班纳CEO关绍洲为大家分享他们走过的路和未来要走的路。

共同探寻答案，以下，请尽情享用~

（以下内容为EZR私董会—小猪班纳游学中，基于关总分享精编整理）

小猪班纳品牌创始于1995年，定位于0-15岁儿童，截至目前有专卖店1000多家，2017年销售额已超10亿，曾先后获得“中国十大童装品牌”、“中国消费品市场主导品牌”等。

1因

为什么要去做新零售？

——顺势而为

为什么说是顺势而为？

一句话概括——我们是基于品牌自身的痛点或者说行业痛点开启新零售业务。

我们发现，在整个童装行业导购员架构和成长有限，成长很缓慢。

第二个，从整个品牌结构上来说，我们商场店占很多的。周一到周四依托现在商场客流，比较少。

第三个，早期我们在顾客经营的时候，当顾客离店之后没法产生很多连接，包括如何激活顾客重复购买，跟踪他的消费，没法去做数据化记录跟踪触达。

再者，以前店内活动的时候，一般来说是电话通知，触达率很低，导购工作量很大。

另外，童装门店面积不大，但SKU是很多的。每一家店陈列数量是有限的，门店仓库比较小，很容易就造成断码断色，店铺库存不均衡。

这些痛点，是我们一直希望去解决、去改变。

当然，也有公司战略发展的考量。

2016年9月，我们在珠三角进行联营试点。

2017年7月，我们在全国取消加盟化，建立联营+自营营销模式。

2017年新一代店铺面积不得低于80平方，主要发力购物中心。

基于联营自营模式，总部可以去做更多的人货场的管控和发力。新零售的选择，是基于这样一个大背景的前提下。

2路

零售转型到底跟谁做？

——阿里还是腾讯

我们一方面跟腾讯平台合作，一方面是跟天猫平台去合作。

为什么我们在做新零售的时候，既要考虑阿里端，也要有腾讯端，这是我们一种战略思考。

你会发现这两年不管是腾讯端还是阿里端，不断的渗透到线下的零售。

我们的战略思考很简单，我既然不能做造局者，我就顺势而为。

在微信侧，品牌来实现建设私域流量，进行品牌+导购双重组织对会员的深度经营，提升用户体验转化。

在天猫侧，则是实现消费者权益的统一，会员通、商品通、物流通。

在小猪的新零售转型有三个关键点。

第一，得益于小猪完成战略转型，直营加联营，实现商品库存打通。

第二，联营店的价格是品牌可控的，营销策略上可以实现一盘货。

第三，打通了天猫、微信跟线下的会员权益。

我们要用顾客的视角去看，从消费者角度来看，他不管你在天猫买还是在线下店，他认为都是你小猪班纳，我都应该拿到积分，拿到权益。

在几年的摸索中，我们的战略思维发生了一些变化——现在我们更加关注用户，终端用户。

新零售落地命门在哪里？

——CEO工程

为了完成新零售的升级，我们的组织架构也发生了一些变化。

今年我们有了新零售中心。

前期我们是把所有中心的一级中心、部分二级中心负责人组成了一个虚拟项目组，去执行新零售这件事情。

在企业内部推动的时候，需要核心管理层参与。只是一个电商总监、线下零售总监，根本无法去撬动这么多资源去配合到这项战略工程实施。

一个公司也像是一个国家一样的，总会有很多阻力，在做新零售这件事情，你会动到一些人的奶酪。

线上这份业绩算谁？这个费用算谁的？这些人算谁的？这个提成为什么跟我线下不一样？

如果单一由一个部门牵头，基本上我还没见过什么成功的。我所说的成功，是最起码覆盖到实体门店，大家真的在推动这件事情。

CEO工程很重要。

新零售一定是个一把手工程，并且是以用户为体验为第一位。

3道

新零售改革第一步如何落脚？

——创新思维

我们做的第一件事就是游学共创。

当时我们做这个战略性项目，我们组织了全公司大概20多个高管，去参观的河马生鲜、超级物种、五芳斋、孩子王、江南布衣等等，去看、去听、去了解。白天训练，晚上做作业，围绕我们对于未来新零售怎么弄。

你要明白，当你很想去做一件事情，有时候你会发现推不动，因为其他人不同频，那我们大家创新思维，一起去看，一起去感受，把问题解决。

要明确一点，核心团队的发展视角，决定着战略方向和经营模式。

新零售是以用户体验为中心的经营模式。

到底要不要做零售转型？

——短期利益VS长期利益

有人会来问我，新零售你们搞得不错，到底怎么样，我要不要做？

我第一个问题会问他，你们做新零售的目的是干嘛？快速提高销售？可以很坦白告诉大家，如果你们是抱着这一种快速，是不现实的。

如果你只是短期间之内试水变现，不用学习什么东西，线上卖货玩一玩。

但我们之所以选择新零售这条难走的路，因为我们在长期摸索中知道一个关键点——就是会员（触点）数据，人的数字化，门店数字化更为重要。

核心要回到你的会员基数，回到你的消费者运营。

我们早期有超过200万历史会员，里面有大量休眠的、无法触达的历史消费者。从去年6月推新零售开始，到目前为止，我们近一年发展将百万在线会员。庞大的会员基数并不是你的资产，活跃的会员、转化的会员才是你的资产。

在过程中，我们有一点心得业绩是核心，运营是关键，系统是支撑。

张勇曾经说过，在新零售的大路上面看到更广的世界，更广阔的数字经济时代。

大家怎么去理解这句话？是短时间之内的ROI重要，还是长期一点的数据资产重要，这是你未来要去走不走新零售这条路最为企业战略的一个思考。

2019年，小猪班纳将在新零售的道路上和驿氪一起继续探索、继续努力。

现场干货多多，我们精心为大家准备了精华脑图